O maior legado será uma sociedade fortalecida

Por Amália Safatle

Em 2015, a então ministra do Meio Ambiente, Izabella Teixeira*, estava às voltas com as negociações do Acordo de Paris sobre mudança do clima quando a barragem de Fundão se rompeu. Nesta entrevista, ela relata as primeiras providências tomadas sob o calor do impacto e como as ações emergenciais deram lugar aos desafios de gestão da crise, seguidos pela implantação de um desenho de governança inédito na História, do qual participou ativamente.

Passados quatro anos do desastre, Teixeira vê mais além: entende esse novo modelo de governança como uma oportunidade para que o tecido social brasileiro se fortaleça e as pessoas se engajem politicamente em relação a seus direitos e deveres, individuais e coletivos. Depois que a reparação da Bacia do Rio Doce for concluída, a população estará apta a cobrar a gestão pública local, federal e estadual? “É isso que está colocado. Esses questionamentos devem se manter vivos para que a sociedade seja dona dos seus rumos.”

* Bióloga de formação, Izabella Teixeira é copresidente do Painel de Recursos Naturais da ONU (IRP-Unep), além de membro do Conselho da Divisão de Assuntos Sociais e Econômicos das Nações Unidas. Conhecida pela ampla capacidade de negociação, participou de diversos fóruns internacionais, do clima à biodiversidade, passando pela Agenda 2030, que estabeleceu os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Em 2013, venceu o prêmio da ONU em liderança política global na área de meio ambiente.

“O modelo pode e deve ser aperfeiçoado. Ele nasceu abrindo uma porta, um caminho que o Brasil precisa muito aprender, que é lidar com estruturas mais independentes, que têm responsabilidade de devolver à sociedade os resultados, com toda transparência.”
A senhora era ministra do Meio Ambiente quando houve o desastre de Mariana. O que foi feito imediatamente após o rompimento da barragem de Fundão?
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Após essas ações emergenciais, quais foram as etapas seguintes de gestão do desastre?
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Como se optou, em vez da judicialização, pela criação de um TTAC e uma fundação para fazer a reparação?
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O modelo adotado recebeu críticas segundo as quais a criação de uma fundação serviria como uma “cortina de fumaça” das empresas. De onde parte essa percepção?
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Esse desenho de governança é muito inovador, sofisticado e complexo, ao mesmo tempo que requer intensa participação social. Esse modelo é viável na prática?
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A senhora era ministra do Meio Ambiente quando houve o desastre de Mariana. O que foi feito imediatamente após o rompimento da barragem de Fundão?

Izabella Teixeira: Lembro que recebi a informação do Ibama de que havia ocorrido um desastre, um derramamento de mineração em Minas Gerais. Devia ser cinco e pouco da tarde, parei tudo e liguei para o governador de Minas, o [Fernando] Pimentel, que tinha acabado de chegar em Mariana e me falou: “É algo que parece muito grave”. Já havia escurecido, a gente só ouvia aquele barulho ensurdecedor e ninguém tinha dimensão [do ocorrido], só sabia que tinha tido uma ruptura de barragem.

Foi um momento muito tenso, um momento de “quem coordenava o quê”. [Por exemplo,] como é que o governo federal entrava para dar suporte ao governo estadual? O governador de Minas à frente, junto com os prefeitos, o governador do Espírito Santo, que era o Paulo Hartung, o Comitê de Bacias, o Ibama, o ICMBio – todo mundo se mobilizando. Desloca helicóptero, traz helicóptero. Agência Nacional de Energia Elétrica [Aneel] com Operador Nacional do Sistema Elétrico, Agência Nacional de Águas [ANA], por causa da barragem Risoleta Neves. Abastecimento de água… Foi montado um esquema, um arranjo de emergência para lidar com algo que nunca o Brasil tinha enfrentado. Eu, com pelo menos 35 anos na área ambiental, enfrentei outros desastres, principalmente no setor de petróleo, offshore, o da Baía de Guanabara em 2000. Enfim, você tem história no Brasil, tragédias ambientais, mas não a tragédia de Mariana.

A primeira questão é: foi algo sem referência não só no Brasil, como no mundo. Tanto que é considerado o maior desastre da mineração [da História]. Na escala, na magnitude, e mais do que isso, no impacto. Não só o impacto ambiental, mas o impacto social, o impacto político. Não só na perda de vidas humanas, mas na perda da vida das pessoas. As pessoas perderam seu jeito de viver da noite para o dia. E isso é algo que você não reconstrói. Você possibilita que a pessoa tenha um caminho novo para seguir, mas não devolve aquilo que a pessoa perdeu. E perdeu da noite para o dia, sem ter a dimensão do que era aquela tragédia.

Quando amanheceu e era preciso monitorar a lama, [identificar] onde estava a lama, começamos a ter uma dimensão do que estava acontecendo – pelo menos no Ministério do Meio Ambiente. Tivemos que deslocar os aparelhos, os helicópteros, tudo da Amazônia que estava em operação. O presidente do Ibama, o presidente da ANA, todos se deslocaram, e eu tive de ficar [em Brasília] para equacionar as medidas orçamentárias, de risco, de coordenação política e também subsidiar a Presidência da República com todas as informações do que estava acontecendo. Foram momentos de governança e de gestão pública que o governo federal nunca tinha vivido naquela dimensão.

Nós dividimos quatro ou cinco segmentos, se não me falha a memória, ao longo do Rio Doce, [calculando] o tempo que a lama ia chegar [em cada um] e como seria feita a remoção. [Foi preciso] montar uma equipe no Instituto Chico Mendes para [a lama] não chegar na costa. Retirar as espécies. Tentar coletar o máximo possível [das espécies] para depois assegurar a reprodução. E aquilo varrendo não só a fauna, mas a fauna do chão dos rios. E [depois veio] a montagem dos chamados planos de contingência nos municípios ao longo do rio, que eram dependentes da captação de água, para fazer o abastecimento humano.

Aí entra o secretário nacional de Defesa Civil, entra o Exército. Entrou todo um aparato federal para dar suporte aos dois estados e todo um aparato da área ambiental para que União, estados e municípios pudessem trabalhar conjuntamente, além do Comitê de Bacia. Essa estrutura de coordenação é uma estrutura extremamente complexa que nunca tinha sido implementada no Brasil.

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Após essas ações emergenciais, quais foram as etapas seguintes de gestão do desastre?

IT: No governo federal, você tinha de conciliar as áreas Ambiental, de Integração, de Desenvolvimento Regional, de Defesa, de Minas e Energia, Defesa Civil, Saneamento – tudo isso junto, em um desafio de gestão. [Era preciso] capacidade de resposta às vítimas e aos governos estaduais e municipais. Os prefeitos absurdamente impactados. São 39 municípios, se não me falha a memória, impactados diretamente pelo desastre. Então este primeiro momento é de gestão da crise. Gestão! Você tem de viabilizar os meios, dinheiro, liberar orçamento, você tem que estar com ministros prontos para assinar as coisas. Eu tive de montar um QG. Não saía do meu gabinete, operando, despachando.

Aí vem também uma pressão muito grande. “Tem de punir, tem de prender”. Começa a demanda intensa da sociedade, porque a mídia quer saber o que está acontecendo e é correto saber. E você desloca as equipes de campo para avaliar os danos, coordenar. Foi o presidente do Ibama, o presidente da ANA, o presidente do ICMBio, todo mundo correndo para poder organizar o que eu chamo de “resposta do impacto”. Aquela resposta que você tem que entrar e viabilizar que todo mundo possa te trazer uma avaliação real do que está acontecendo, para que você possa, junto com outros ministros, governadores e com a Presidente da República, avaliar por onde ir e gerir o acidente. Você não vai controlar risco, não vai controlar dano,  não vai controlar ninguém. Você vai fazer uma gestão. Como é que vou resolvendo isso progressivamente, entendendo os problemas que estavam emergindo. Então esse é o primeiro momento.

Há um segundo momento, quando o acidente – o desastre, melhor dizendo – entra no “ritmo” dele. Você sabe que aquela lama vai descer; ela começa a diminuir a velocidade porque passa a se sedimentar. Parte expressiva sedimentou na barragem, parou ali. E você começa a ter uma visão, no tempo, dos novos danos que virão. É uma coisa muito diferente do primeiro momento. No primeiro momento, você não sabia o dano que viria. Você sabia que [a barragem] caiu. Então você está ali estarrecido com o que aconteceu, com a dimensão de algo realmente sem precedentes. Por outro lado, quando aquilo começa a ganhar o que a gente chama dinâmica, o ritmo da lama indo ao longo do rio, para chegar no Espírito Santo, depois em Regência [distrito de Linhares, município capixaba], e de Regência chegar no mar, você tinha de avaliar quais eram os novos impactos. Quem ia ficar sem água, como é que você ia fazer o abastecimento. Aconteceu em Governador Valadares [ES], Linhares. [Como fazer a] contingência das empresas que não poderiam captar água? As empresas, atividade econômica dos municípios, tudo parando. Chegando lá em Regência, os hotéis, o campeonato de surfe, tudo, e mais o impacto ambiental propriamente dito. Porque se você pode montar, como nós montamos, uma estrutura toda do ICMBio de coleta de indivíduos de várias espécies para depois fazer repovoamento. Tivemos de deslocar os caminhões vindo de São Paulo, do Centro de Pesquisa de Pesca. Tivemos de fazer uma série de operações.

Quais são as soluções que serão dadas quando a lama passar por tudo e você vai ver a terra arrasada? Você vai ver nesse caso não só a terra arrasada, mas o rio arrasado. E uma dimensão de impacto de perdas não só materiais e de vidas humanas, mas perda de valores, de estilo de vida, de cultura, de vizinhanças. Aquela população que tem hábitos muito arraigados, muito verdadeiros, muito próprios. Lidar com essa terra arrasada é muito impactante. Ou com o rio arrasado. O rio que já vinha sofrendo impactos enormes de degradação, e de repente ele tem uma morte súbita.

E, por último, tem isto que eu chamo de terceira fase: como é que você vai remediar, como é que você vai cuidar daquilo? Então entra o dinheiro, a indenização etc., o governo federal vai fazer isso, vai fazer aquilo. Ou, o que também é muito comum, é entregar isso para terceiros. Deixa que alguém vai resolver o problema. E ia ficar lá o passivo ambiental. Nós tínhamos experiência, por exemplo, no Rio de Janeiro com a Ingá, aquela famosa massa falida de uma barragem de rejeitos [com metal pesado] em Sepetiba, que ficou mais de 20 anos [com risco de se romper].

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Como se optou, em vez da judicialização, pela criação de um TTAC e uma fundação para fazer a reparação?

IT: A história talvez tenha três aspectos que devam ser observados. O primeiro é que o governo federal entendeu que deveria ter uma coordenação entre os entes da federação, envolvendo os municípios, o presidente do Conselho do Comitê de Bacia etc., para que pudéssemos ter uma visão mais integrada de como se daria o processo de recuperação. Isso não tem nada a ver até hoje com os chamados processos punitivos de avaliação de crimes ambientais ou de outras responsabilidades – isso está a cargo da Justiça e continua assim. Na realidade, a preocupação era: temos de construir um caminho pelo qual se possa promover a restauração ambiental da maneira mais rápida possível. Ou seja, [não repetir] as outras experiências que havia no Brasil, como o caso da Ingá no Rio de Janeiro, o da Cidade dos Meninos, também no Rio.

Temos várias experiências no Brasil e exemplos de por onde não ir. O que é “por onde não ir”? Você judicializa o processo, isso entra em um caminho que leva muito tempo e aquelas pessoas ficam com suas vidas expostas. Por outro lado, as pessoas podem fazer acordos que são prejudiciais a elas porque querem resolver o problema. E aí também tem uma situação de perversidade, de não haver justiça, a empresa não ser realmente responsabilizada na relação direta da restauração. Uma coisa é responsabilidade criminal, a outra coisa é a ação direta de indenização.

Nós queríamos saber como recuperar e devolver o Rio Doce, ou melhorar o Rio Doce, ou ajudar a natureza a fazer o seu trabalho. Porque tem uma depuração que a própria natureza iria fazer. E já está fazendo! O desenho era não repetir o que a gente sabia que a judicialização levaria.

O segundo aspecto era não internalizar recursos nos entes públicos. [Por exemplo,] vamos resolver o problema de saneamento. Você coloca dinheiro dentro dos municípios impactados para poderem fazer a recuperação. O ano seguinte era de eleição. Então também era grande a preocupação de que não houvesse uso político-eleitoral de curto prazo, que você pudesse ter algo inovador. Esse comitê que a presidente [Dilma Rousseff] instituiu, que era uma coisa inovadora, de coordenação entre os entes da federação, foi também instado a olhar todo o trabalho que vinha pela frente. Tinha dois braços: a área socioambiental, e outro grupo coordenado pela Casa Civil sobre as questões socioeconômicas, que envolvia as populações tradicionais, questões de saúde etc.

O [Ministério do] Meio Ambiente estava cuidando de como é que a gente ia recuperar. Em um debate, surgiu a ideia de que tinha um terceiro fator superimportante e do qual governo federal e os governos estaduais não abriam mão: que você tivesse um forte controle social de corresponsabilidade e que pudesse corresponsabilizar os envolvidos na restauração. Ou seja, a gente não queria a indústria da consultoria, a gente não queria a indústria dos especialistas. Você começa a colocar dinheiro em várias instituições e aquilo não volta para resultado concreto dos atingidos. E por outro lado, a sociedade cobrava paulatinamente um controle sobre isso. Então a gente teria que tecer algo que a sociedade pudesse ter controle. E esse “pudesse ter controle” teria duas figuras: não só os atingidos, mas a sociedade lato senso. Uma responsabilidade do chamado poder público e o próprio envolvimento do Ministério Público. Por isso que se pensou em uma fundação [e um fundo]. Por ser uma fundação, o MP teria o controle.

Esse fundo vem de uma ideia do [fotógrafo] Sebastião Salgado e da [sua esposa] Lélia. [Quando houve o desastre], eles saíram de Paris direto para o Brasil, vieram falar com a Presidente da República e depois vieram ao meu gabinete. E a ideia era que se fizesse um fundo para restaurar nascentes, o Rio Doce, a Bacia do Rio Doce. A ideia passou a ser de restauração de toda a área impactada, e esse fundo seria gerido por uma fundação. Essa fundação seria instituída somente com esta finalidade: recuperar a Bacia do Rio Doce na área atingida e viabilizar, com a maior transparência possível, os resultados desses programas com o controle do poder público. Daí o Comitê Interfederativo, que envolvia os estados e os órgãos federais de meio ambiente para avaliarem e aprovarem – ou não – os projetos de recuperação que as empresas teriam de apresentar.

A ideia nasce daí. A Advocacia Geral da União fica responsável por conduzir, técnica e juridicamente, porque tem de organizar isso junto com a Procuradoria   Geral dos dois estados. Dois procuradores do Estado de Minas Gerais e do Espírito Santo se juntaram a isso e começaram a construir o modelo. Daí surgiu a ideia de uma fundação com um fundo. Algo também que a gente tinha em mente era que isso não duraria só quatro anos, levaria muito mais tempo, então não estaria ligado aos chamados quatro anos de governo. A gente não queria que ficasse ligado a governador A, B, C ou presidente X e tampouco ligado a prefeito Y ou Z.  A gente arriscou muito, eu acho. Foi uma ousadia naquele momento buscar um caminho que pudesse assegurar a continuidade dos trabalhos independentemente dos governos e que não fosse controlada pelas empresas.

As empresas participariam em caráter consultivo. Elas não teriam poder de veto. Quem teria poder de veto seria o Comitê Interfederativo, formado pelo poder público. Ali, sim, teria poder de veto. Não o Conselho Fiscal. E foi assim que se desenhou a primeira ideia da fundação.

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O modelo adotado recebeu críticas segundo as quais a criação de uma fundação serviria como uma “cortina de fumaça” das empresas. De onde parte essa percepção?

IT: Isso é parte de uma má compreensão do modelo. Acho que muita gente também estava interessada em ficar com isso… interesses municipais, políticos. Todos legítimos. Não estou dizendo que não sejam legítimos. Isso pode ter atrapalhado o interesse de pessoas e todo mundo começa a dizer: para que ter uma fundação se eu posso executar direto o dinheiro? “Me dá o dinheiro que eu faço isso, faço aquilo.”

Engraçado que as críticas pouco observam que a fundação era voltada para o controle da sociedade e não para o controle de interessados. A sociedade tinha que  ganhar um tecido mais amplo do que somente aquelas pessoas na área de Mariana. Uma coisa são os atingidos, outra coisa é entender [a situação] além de Mariana, além de Minas e do Espírito Santo. Isso impactou o Brasil. A recuperação do Doce é uma referência para o Brasil. Não é uma referência só para as pessoas que moram ali.

É muito interessante porque mostra uma coisa que as pessoas não têm muita noção: como coordenar intervenções que requerem três instâncias de poder público. Por exemplo, na questão da saúde, as compensações ou os programas  colocados lá têm expectativa, pelo menos até onde eu acompanhei, de estruturar um sistema de saúde que aquela região não tinha. Então as medidas serão estabelecidas não só para as pessoas atingidas, mas para a própria sociedade em todos aqueles municípios, em termos de sistema de saúde. Essas medidas requerem uma postura, no meu entendimento, de maior coordenação de prefeitos e de governadores com o próprio SUS [Sistema Único de Saúde], porque você vai trazer estruturas permanentes de hospitais, de leitos, tecnologia, serviços de prevenção e saúde pública, de remediação, serviços de atendimento psicológico. As pessoas estavam desprovidas disso. E aquilo ali faz um raio para aquela região. Não são só os municípios diretamente atingidos. Você cria uma estrutura que atende segurança, educação, saúde etc., em toda uma região.

Eu fui a Bento [Rodrigues, distrito de Mariana que foi arrasado pela lama] e vi a praça recuperada, a cidade na margem do rio recuperada, eu vi onde a lama chegou, desci, andei pela parte rural etc. Mas as pessoas atingidas não querem uma cidade construída como no Brasil a gente está acostumado a fazer, quando você vai fazer uma hidrelétrica, inunda uma cidade e você constrói uma cidade toda arrumadinha em que as pessoas muitas vezes não têm identidade. O que as pessoas de lá pediram é que tivesse a mesma relação, inclusive os mesmos vizinhos, como existia anteriormente. Isso levou a um debate de dois anos até a escolha do terreno, a compra do terreno, até obter consenso da maioria das pessoas. Essa complexidade das relações humanas e da relação do homem com a terra e com seus valores não é tangível para muita gente. Isso pode também ficar refém de uma estrutura burocrática. Ou de uma estrutura menos eficiente da gestão pública de tomar decisão em relação a projetos que são apresentados pela Fundação, ou pelas partes interessadas, para solucionar o problema.

O modelo pode e deve ser aperfeiçoado. Ele nasceu abrindo uma porta, um caminho que o Brasil precisa muito aprender, que é lidar com estruturas mais independentes, que têm responsabilidade de devolver à sociedade os resultados, com toda transparência. E este “a sociedade” é muito além do governo. O próprio governo às vezes acha que não deve prestar contas. Ou, que o fato de ele já estar fazendo aquilo já é a própria prestação de contas. Não!  O governo também deve aprender. O poder público deve se submeter a estruturas mais eficientes de resultados. O que ele vai entregar? Qual o impacto de IDH? Como é que melhora isso?

Por outro lado, há pressão de voltar a operar com a empresa, por causa da arrecadação de tributos. Você vai vendo que a economia para. O prefeito tinha o dinheiro vindo dos royalties da mineração. [Isso] parou! E o cara começa a ficar no sufoco. “Eu preciso de dinheiro, eu quero que [a empresa] volte a funcionar!” Essa dinâmica é que o Brasil não conhece. E a Renova acabou tendo de lidar com isso, pelo que me foi reportado depois. Ela teve de lidar com essas diferenças, com essa complexidade de situações políticas e muito, no meu entendimento, associado à falta de liderança. Quando você tem vários interesses, muitos deles com trade-offs conflitantes e com pequenos poderes constituídos, você espraia, fragmenta e perde a unidade. E fica respondendo reativamente. E a história ali não era para responder reativamente. A história ali era para você agir de uma maneira inovadora, trazendo todos, com uma capacidade de diálogo nunca experimentada no País.

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Esse desenho de governança é muito inovador, sofisticado e complexo, ao mesmo tempo que requer intensa participação social. Esse modelo é viável na prática?

IT: Completamente! Eu acho que é viável. Primeiro: é um modelo que tem uma certa alquimia porque havia uma vontade política muito grande de fazer algo novo que assegurasse a recuperação, independentemente dos governos que viessem depois. Ninguém queria acordos pequenos. “Eu tenho que entregar, pronto!” Tem que entregar. A sociedade tem direito a isso.

Segundo: a gente queria a sociedade mais engajada. Não quer dizer que o modelo não pudesse ser aperfeiçoado. Tanto é que sofre aperfeiçoamentos.

Terceiro: a gente queria que o modelo pudesse ser replicável a outras situações. Por exemplo: quando você pega as compensações ambientais, licenciamento ambiental das grandes obras, você olha uma bacia e às vezes estão acontecendo três ou quatro obras de grande impacto. Você consegue desenhar os impactos cumulativos, mas não consegue ter uma governança cumulativa. Às vezes, as compensações socioambientais ou socioeconômicas são divergentes, em vez de convergentes. Em vez de ter uma visão integrada, cada empreendimento está pagando uma coisa ou está pagando a mesma coisa três ou quatro vezes.

Em saúde, educação, inclusão social e direitos humanos, isso é muito comum.

Então a gente também tinha uma expectativa de que [o modelo] ajudasse a ter uma melhor coordenação da agenda de recursos hídricos com os Comitês de Bacia e a questão das compensações. A integração do meio ambiente com recursos hídricos, que são dois sistemas que não dialogam na lei brasileira. São dois sistemas completamente independentes. É muito interessante isso. O Ministério do Meio Ambiente tinha que cuidar na época de três sistemas que não conversavam entre si: o Sistema Nacional de Conservação, o Sistema Nacional de Recursos Hídricos e o Sistema Nacional de Meio Ambiente. Estruturas completamente distintas.

Quando você põe uma instituição como esta, será que o modelo dela, aperfeiçoado, pode equacionar na perspectiva da gestão por bacias, que é o que a gente entendia que era o melhor caminho, o melhor planejamento ambiental e integrando com isso os investimentos, e você pudesse dar escala para as coisas em vez de ficar com aquelas coisas miudinhas e espalhadas etc.?

Tinha um certo sonho, uma ambição de que [a fundação] pudesse abrir um caminho. Nós sabíamos as dificuldades, mas não tínhamos dimensão de tudo, que não seria nada trivial, mas teria que ser diferente daquilo que nós conhecíamos, que era colocar dinheiro nos cofres públicos e esperar licitações, ou então a judicialização, por 20 anos. O Doce não podia esperar 20 anos! E nós, no governo, não queríamos esperar 20 anos. A gente achava que, 20 anos depois, a natureza já teria tido um belo empurrão, uma bela contribuição. E mais do que isso, você teria uma visão clara da recuperação do dano ambiental.

O que eu acho mais interessante na Renova é a perspectiva de ter algo novo. Não quer dizer que o modelo dela seja ideal. Como eu disse, nasceu de um debate muito quente, mas nasceu da busca de um novo caminho. Não quer dizer que ela esteja fazendo tudo que foi desenhada para fazer, ela pode e deve fazer mais rápido. Passou a curva do aprendizado e agora tem que acelerar. Entregar, mostrar.

Agora, é a gestão pública que muda. O acidente ou desastre determina ou determinou uma mudança de gestão pública e é isso que as pessoas não estão enxergando. As pessoas acham que é só participar de reunião. Não é! É cobrar um outro modelo de gestão pública no qual eu tenho direito, sim, como cidadão, que pago meus impostos, de acessar aquele serviço público. Se o município não tinha condições de fazer o hospital que hoje ele tem, porque está sendo dado, como é que o município vai manter aquilo depois que a Renova deixar de colocar o dinheiro? Qual é a estrutura necessária? É pelo royalty da mineração que continuará sendo explorado? Qual a transparência de alocação de dinheiro de royalty de mineração?  Você muda alíquota e as pessoas não sabem.

Se é participação que se cobra, como o atingido também será responsável pela mudança de vida de outras pessoas que moram ali? É um conceito muito mais amplo de participação, de inclusão política e de inclusão social. E de cobrança dos gestores públicos sobre este novo patamar que precisa ser entregue.

Vai demorar? Talvez demore. Tenho lido nos jornais que estão fazendo isso, fazendo aquilo. Na hora que [tudo] for entregue, aí do ponto de vista do termo de compromisso, do TTAC, está lá: cumprido. E quem cuida daquilo? Aí é que começa o jogo.

Ela [a Fundação Renova] não foi criada só para restaurar, para resolver o problema. Foi criada também para discutir, mobilizar, dar inclusão política às pessoas e falar assim: “Escutem, qual é o modelo? Sejam transparentes em relação aos recursos que estão vindo. Não só com os das empresas, mas com os recursos públicos que deverão atender à qualidade de vida daquelas pessoas. Não sejam passivos.”

Ela tem que ser vista como um novo instrumento que abre um novo caminho, onde Ministério Público, Defensoria Pública, todo mundo que está envolvido em participação social preparem de fato a sociedade a se engajar politicamente em relação a seus direitos e deveres, individuais e coletivos, cobrar e fazer a gestão pública local, federal e estadual mudar o seu rumo. É isso que está colocado.

Esses questionamentos devem se manter vivos para que o Brasil possa ter mais participação social, ou seja, a sociedade ser dona dos seus rumos. E não achar que cai do céu. O que cai do céu, infelizmente, muitas vezes, são tragédias, como nós vivemos em Mariana.

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